Coaching dirigeants & équipes
Prendre conscience,
se mettre en mouvement.
Patrick Minard accompagne dirigeants, comités de direction et équipes dans leurs enjeux de transformation, de gouvernance et de dynamique collective.
Son approche aide à prendre du recul sur les situations complexes, à comprendre les mécanismes individuels et collectifs qui sont à l’œuvre et à transformer cette prise de conscience en actions concrètes.
COACH CERTIFIÉ
FRANCE & INTERNATIONAL
SITUATIONS D’ACCOMPAGNEMENT
Quand l’organisation évolue, les équilibres évoluent aussi.
La croissance, les changements de gouvernance, les tensions ou les transformations de l’organisation peuvent remettre en question des fonctionnements jusque-là efficaces. Le coaching offre un espace pour comprendre ce qui se joue, prendre du recul et faire évoluer les pratiques.
DIRIGEANTS
Faire évoluer sa posture avec l’entreprise.
Croissance rapide, changement d’échelle, difficulté à déléguer, prise de nouvelles responsabilités, transmission ou évolution de la gouvernance : certaines étapes obligent le dirigeant à faire évoluer sa manière d’exercer son rôle.
L’accompagnement permet notamment de travailler sur : prise de recul · délégation · posture · décision · légitimité · transition
COMITÉ DE DIRECTION
Passer d’un groupe de dirigeants à une véritable équipe de direction.
Un comité de direction peut réunir des professionnels compétents sans pour autant fonctionner comme un collectif. Territoires, circulation de l’information, prise de décision, désaccords ou responsabilités partagées peuvent devenir autant de points de tension.
Patrick travaille alors sur : objectifs communs · rôles · responsabilités · décision · circulation de l’information · désaccord · intelligence collective
ÉQUIPE
Comprendre ce que le collectif produit ensemble.
Réorganisation, arrivée d’un nouveau manager, fusion d’équipes, conflit persistant ou perte de confiance peuvent fragiliser un collectif. L’enjeu n’est pas seulement de rechercher « qui a tort ou raison », mais de comprendre les mécanismes relationnels qui entretiennent la situation.
L’accompagnement permet notamment de travailler sur : relations · confiance · coopération · conflits · non-dits · fonctionnement collectif
AU-DELÀ DES APPARENCES
Une approche qui part toujours du réel
Une demande de coaching part souvent d’une difficulté clairement identifiée. Mais derrière le problème formulé peuvent se jouer d’autres mécanismes : confiance, contrôle, organisation du pouvoir ou partage des responsabilités. L’accompagnement consiste aussi à questionner cette première lecture pour comprendre ce qui se joue réellement dans la situation.
Nous avons un problème de communication. "
Et si le véritable problème était la confiance ?
Nos managers doivent apprendre à déléguer. "
Et si la question était celle de la culture du contrôle ?
Notre comité de direction ne fonctionne pas. "
Et si l'enjeu était la manière dont pouvoir, décision et responsabilités sont organisés ?
Une approche systémique
De l'individuel au collectif
Le coaching individuel s'intéresse à la personne, à son contexte, à sa manière de percevoir la situation et à ce qui peut lui permettre d'élargir sa palette de réponses.
Mais dans le coaching collectif, la dimension systémique devient encore plus importante. Une équipe n'est pas simplement une addition d'individus : elle a une histoire, des règles explicites et implicites, des habitudes, des alliances, des tensions, des non-dits, des places — et parfois une capacité extraordinaire à reproduire les mêmes difficultés tout en essayant sincèrement de les résoudre.
L’accompagnement consiste alors à élargir le regard : comprendre ce qui relève de la personne, mais aussi ce que son environnement produit, entretient ou rend difficile. Cette lecture permet d’agir non seulement sur les comportements, mais sur les mécanismes qui les entourent.
La dynamique de l'accompagnement
L’accompagnement ne suit pas une recette prédéfinie. Il s’appuie sur quatre mouvements qui permettent d’explorer une situation, d’en faire émerger une compréhension nouvelle et de transformer cette prise de conscience en changements concrets.
01 - ÉCOUTER
Véritablement, avant d'interpréter ou de proposer.
02 - Questionner
Car une bonne question peut parfois être beaucoup plus utile qu'une bonne réponse.
03 - confronter
Lorsque cela est nécessaire, avec bienveillance mais sans complaisance. Un coach doit pouvoir dire à son client : « Je vous entends dire cela, mais voilà ce que j'observe. Est-ce que vous voyez la même chose ? »
04 - Mettre en mouvement
Parce que le coaching ne peut pas rester uniquement un exercice de compréhension. À un moment donné, quelque chose doit changer dans le réel : une manière de décider, de déléguer, de conduire une réunion, d'aborder un conflit, d'écouter un collaborateur, ou parfois simplement de prendre sa place.
L'autonomie comme objectif
Le coaching offre au dirigeant, au comité de direction ou à l’équipe un espace où l’on peut prendre le risque de penser autrement, dire ce qui n’est pas toujours facile à dire ailleurs, regarder les difficultés sans chercher immédiatement un coupable et transformer une prise de conscience en action.
L’objectif du coaching n’est pas de créer une dépendance à l’accompagnement, mais au contraire de développer l’autonomie : rendre le dirigeant plus libre dans ses choix, le comité de direction plus responsable de son fonctionnement et l’équipe plus capable de réguler elle-même ses relations.
"Créer les conditions d’une plus grande liberté d’action."
le fil rouge
Trouver sa place dans l'ensemble
Qu’est-ce qu’un chanteur d’opéra, un psychologue, un diplomate et un dirigeant peuvent avoir en commun avec un coach ?
À première vue, ces métiers n’ont pas grand-chose à voir les uns avec les autres. Et pourtant ils constituent les différentes étapes d’un même chemin : écouter, comprendre les personnes et les systèmes dans lesquels elles évoluent, accompagner des individus différents vers un projet commun et créer les conditions de leur autonomie.
Après le Conservatoire et l’Opéra Studio de Paris, Patrick Minard commence sa vie professionnelle comme chanteur d’opéra. Il reprend ensuite des études de psychologie à l’Université Paris-Nanterre jusqu’à un DEA, puis travaille pendant cinq ans dans la diplomatie culturelle française en Asie du Sud-Est.
De retour à l’Opéra de Paris, il dirige l’administration du Chœur et de l’Orchestre, soit environ trois cents personnes. En 2000, il prend la direction générale de l’Orchestre philharmonique de Strasbourg, qu’il dirige jusqu’en 2016.
Cette expérience du collectif et de la direction est restée très présente dans sa manière de travailler. Le chanteur apprend à écouter. Le psychologue à regarder ce qui se joue derrière les comportements. Le diplomate à comprendre des systèmes différents du sien. Le dirigeant à faire travailler ensemble des personnalités et des compétences différentes.
Aujourd’hui, Patrick met ces expériences au service de son métier de coach : non pour conduire quelqu’un à destination, mais pour l’accompagner dans la compréhension de sa situation, des éventuels obstacles et des ressources disponibles, afin de lui permettre de choisir lui-même la direction à prendre.
Patrick MINARD
Coach certifié, ancien directeur des formations musicales de l’Opéra de Paris puis directeur général de l’Orchestre philharmonique de Strasbourg, Patrick MINARD met son expérience de dirigeant, sa formation en psychologie et sa connaissance des dynamiques collectives au service de l’accompagnement des dirigeants et des équipes.
PRENDRE LE TEMPS DE REGARDER AUTREMENT.
Échangeons
Chaque situation est différente. L’accompagnement commence par la compréhension de votre contexte, de ce qui se joue et de ce que vous souhaitez faire évoluer.